Warum Projekte scheitern – und wie man das vermeiden kann.
Insbesondere Logistikprojekte haben durch ihre hohe Komplexität sowie die Beteiligung verschiedenster Unternehmensbereiche oft eine direkte Auswirkung auf das operative Geschäft und damit auch auf den Kunden. Die folgende fünfteilige Serie beschäftigt sich mit den gravierendsten negativen Auswirkungen, wie sie entstehen und wie man sie vermeiden kann. Ich skizziere Lösungsansätze aus einer Vielzahl eigener Projekte und langjähriger Managementerfahrung.
Teil 1 beschäftigt sich mit Strategien zur Erfassung der tatsächlichen Kundenbedarfe, dem Auflösen der Informationsasymmetrie in den einzelnen Projektphasen, der Notwendigkeit einer zielgerichteten internen und externen Kommunikation und dem Umgang mit schwierigen Phasen im Projekt.
Teil 1: Enttäuschte Erwartungen – aim high, shoot low
Unternehmensentscheidungen orientieren sich maßgeblich am Kundennutzen und -bedarf. Der Kunde als wichtigster Stakeholder ist somit gleichermaßen die Messlatte für den Erfolg von Innovation und Veränderung. In einer zunehmend dynamischen Welt ist exzellentes Projektmanagement deshalb wichtiger denn je, um komplexe Projekte sicher zu steuern und dadurch Enttäuschungen und Verluste zu verhindern. Und das sowohl auf Kundenseite, als auch intern, bei den eignen Mitarbeitern.
In großen, für den Unternehmenserfolg besonders wichtigen Technikprojekten wird vorab und während der Umsetzung durch die Projektverantwortlichen ein (zu) enthusiastisches Zielszenario gezeichnet. Die kommunikative Einbettung in die Gesamtstrategie des Unternehmens wird ebenso oft vernachlässigt wie eine regelmäßige, bereichsübergreifende Information über den Projektstatus. Probleme werden gerne ausgeblendet oder tatsächlich nicht erkannt. Klar ist jedoch, dass der angestrebten Verbesserung für die gesamte Organisation ein meist sehr arbeitsreicher, phasenweise auch mühsamer oder schwieriger Prozess vorangeht. Somit kann es speziell bei komplexen technischen Veränderungsvorhaben im Projektverlauf zu Unzufriedenheit und – im schlechtesten Fall – sogar zu Widerstand gegen die geplanten Ziele kommen.
Problemstellungen
Vertriebs- und Marketingbedarf ist nicht gleich Kundenbedarf
Unterschätzt wird zuallererst oft die Tatsache, dass der tatsächliche Kundenbedarf nicht wirklich bekannt ist, da die Planung einfach an den Vorgaben/Annahmen des Vertriebs oder Marketings ausgerichtet wird, ohne eine neutrale, exakte Zielgruppen- und Marktanalyse zu erarbeiten. Um die dringend notwendige Klarheit darüber zu erzielen, was der Markt wirklich braucht, kann man auf etablierte Analysemethoden wie bspw. DESIGN THINKING vertrauen. Hier werden die „echten“ Kundenbedarfe in einem gesteuerten Prozess ermittelt, verprobt, pilotiert und dann erst projektiert. Diesem Thema wird sich einer der nächsten BLOGs widmen.
Fehlende Einbettung von Einzelprojekten in eine Roadmap/Strategie – Informationsasymmetrie im Unternehmen
Sofern der Kundenbedarf nun sauber ermittelt wurde, erhält man üblicherweise - unabhängig von der Projektmanagementmethode (linear, SCRUM, etc.) - einen Stufenplan, die sogenannte Roadmap. Diese enthält auf der Zeitachse die verschiedenen Meilensteine zur Befriedigung des Kundenbedarfs. Dabei geht die Roadmap i.d.R. über das zu realisierende Projekt hinaus. Sie bezieht vielmehr die strategischen Ziele für die weitere Unternehmensentwicklung sowie andere, relevante Teilprojekte mit ein, so dass die Verzahnung der Projekte miteinander und ggf. Abhängigkeiten/Priorisierungen klar werden.
Roadmap, Strategie und Ziele, sowie die Einbettung des konkreten Projekts in die Planung sind dem Projektteam en detail bekannt, den übrigen Mitarbeitern im Unternehmen jedoch oftmals nicht („…das ist doch klar…“). Die dadurch entstehende Informationsasymmetrie wird in vielen Fällen völlig unterschätzt.
Die Erwartungshaltung an das (Teil-)Projekt ist jedoch aus den beiden Blickwinkeln möglicherweise völlig unterschiedlich. Während ein Teilprojekt von (unbeteiligten oder sogar beteiligten) Mitarbeitern unter Umständen als wenig zielführend wahrgenommen wird („…noch mehr Arbeit…“, „… so viel Bürokratie…“), erschließt sich dessen Sinn für die Verantwortlichen aufgrund ihrer weitreichenderen Information natürlich von selbst. Dabei ist hier paradoxer Weise oftmals eine gewisse Betriebsblindheit zu erkennen („Silodenken“). Um solchen destruktiven Prozessen frühzeitig entgegenzuwirken, ist eine regelmäßige, dialogorientierte und bereichsübergreifende Information über Projektstatus und -fortschritte so wie ggf. auch -schwierigkeiten und -lösungsansätze dringend notwendig.
Perfekte Umsetzung wird vorausgesetzt
Für die Mitarbeiter eines Unternehmens erschließt sich die Komplexität von Projekten, speziell von technischen oder IT-Projekten, oft nicht vollständig. Die Erwartungshaltung anderer Bereiche und Kollegen ist grundsätzlich, dass diese ganz einfach reibungslos umgesetzt werden. Dabei ist der Wunsch jedes einzelnen natürlich, seinen eigenen Aufwand so gering wie möglich zu halten und nicht mit zu vielen zusätzlichen Aufgaben, die temporär aus dem Projekt entstehen können, belastet zu werden. Mehr oder minder intensiv ausgeprägte Anlauf- und Umsetzungsschwierigkeiten und auch die partielle Beanspruchung anderer/angrenzender Abteilungen sind jedoch fast nicht vermeidbar. Zwar können Szenarien entwickelt, und auch Vorkehrungen für Unerwartetes getroffen werden, jedoch sind nie alle auftretenden Schwierigkeiten und Eventualitäten abbildbar. Auch hier sind Transparenz durch regelmäßige Kommunikation/Information und eine möglichst vorausschauende Planung der beste Weg, Reibungsverluste und Zielkonflikte zu minimieren.
Zusammenfassende Schlaglichter:
Haben Sie Ihren Kundenbedarf für das Projekt sauber erfasst? ...der Bedarf des Vertriebs entspricht oft nicht dem des Kunden
Haben Sie die verschiedenen Blickwinkel auf das Projekt berücksichtigt? ...Informationsasymmetrie zwischen Projektteam und den übrigen Mitarbeitern
Sind Anlaufschwierigkeiten im Projekt berücksichtigt und in die Kommunikation eingebettet? ...mögliche Anlaufschwierigkeiten treffen ein unvorbereitetes Unternehmen
Vermeidungsstrategien
Kundenbedarfe sauber erfassen – interne Quellen nutzen
Zur sinnvollen Ausrichtung von Projekten muss ich also zunächst die Kundenbedarfe korrekt erfassen. Hierzu ist es sehr wichtig, den Kunden in die Entscheidungsfindung zu integrieren. Dazu stehen mir verschiedene Methoden zur Verfügung:
Ermittlung von Kundenproblemen durch Clusterung von Kundenbeschwerden sofern ein solches System im Unternehmen existiert
Workshops mit Mitarbeitern im direkten Kundenkontakt (Innendienst, Außendienst, Qualitätsmanagement, Auslieferungsfahrer)
Kundenbefragungen
Design Thinking und Marktrecherche
Anmerkung aus der Praxis: Unternehmen mit logistischen Werkverkehren – also einer eigenen Kundenbelieferungslogistik - haben dabei einen oft vernachlässigten und unterschätzten Wettbewerbsvorteil. Der Auslieferfahrer als direkter und letzter Kontakt jedes Kundenauftrags kann wertvolle Hinweise über die Kundenbedarfe oder auch Wettbewerber liefern (Produkte vor Ort, Anlieferqualität, etc.)
Zur Erfassung der Kundenbedarfe wähle ich regelmäßig eine mehrstufige Vorgehensweise:
Wie ist die Kundensicht auf das Unternehmen – Innensicht durch interne Workshops und Mitarbeiterbefragungen
Wie ist die Marktsicht auf das Unternehmen – Außensicht durch Kundenbefragung
Wohin entwickelt sich der Markt und die Kundenanforderung zukünftig – Design Thinking Workshops
Strategie Roadmap entwickeln
Informationsasymmetrie auflösen – Gleichgewicht aus offener Kommunikation und überschaubarer Komplexität
Die Informationsasymmetrie aufzulösen ist oftmals nicht einfach. Zum einen muss ich möglichst hohe Transparenz der zu erwartenden Maßnahmen gewährleisten, zum anderen muss jedoch unbedingt die Komplexität in der Kommunikation reduziert werden, da sonst mehr Fragen und Unklarheiten auftreten können, als Antworten gegeben werden.
Methode 1: Die klassische Salamitaktik
In vielen Unternehmen wird im Rahmen der internen Kommunikationspolitik oftmals Salamitaktik angewendet. D.h. es wird zu jedem Zeitpunkt nur so viel Information Preis gegeben, wie die Zielgruppe unbedingt benötigt. Im Laufe des Veränderungsprozesses oder Projekts adressieren die Verantwortlichen meist nicht konkret die Empfänger der Information, sondern veröffentlichen allgemein.
Die Salamitaktik führt im Allgemeinen zu einer Verunsicherung der Mitarbeiter („…da kommt doch bestimmt noch was…“) und langfristig zu einem Vertrauensverlust gegenüber den Führungskräften. Die Konsequenzen daraus sind eine geringere Mitarbeitermotivation, eine niedrigere Leistungsbereitschaft sowie dauerhaft eine verminderte Identifikation mit dem Unternehmen und seinen Zielen.
Ist die Salamitaktik damit generell unbrauchbar?
Nein. Ich setze diese Methode vor allem in Fällen ein, in denen ein Zuviel an insbesondere vertraulichen Informationen zu einem zu frühen Zeitpunkt enorme negative Auswirkungen auf die operative Leistungsfähigkeit einer Organisation haben kann. Sollten Sie beispielsweise im Rahmen einer logistischen Neuausrichtung vor Standortschließungen stehen, hat eine zu frühe Kommunikation nicht nur Auswirkungen auf den zu schließenden Bereich sondern oftmals auch auf die Mitarbeiter, die mit dem betroffenen Unternehmensteil zusammenarbeiten.
Somit setze ich die Salamitaktik nur in begründeten Ausnahmefällen ein und dort auch sehr dosiert und über einen möglichst kurzen Zeitraum. Weiterhin muss ich nach vollständiger Information aller beteiligten Mitarbeiter darüber Auskunft geben, aus welchem Grund diese Kommunikationsstrategie angewendet wurde, um den bereits erwähnten möglichen Vertrauensverlust zu begrenzen oder bestenfalls zu verhindern.
Methode 2: Zielgruppenbasierte offene Kommunikation auf der Grundlage der strategischen Unternehmensziele
Die zweite Methode zur Kommunikation setzt früher an und ist deutlich umfangreicher und aufwändiger. Jedoch erziele ich hiermit mittel- und langfristig die besten Ergebnisse in der Zusammenarbeit aller Unternehmensbereiche sowie der Identifikation mit dem Unternehmen und der Aufgabe.
Das Ziel dieser Methode ist es, die Mitarbeiter zu einem sehr frühen Zeitpunkt in die Unternehmensentscheidungen einzubeziehen. Sie können dabei ihre Ideen einbringen, aber auch ihre Bedenken und Ängste platzieren. Ich muss hierbei die langfristige Unternehmensstrategie formulieren, die damit verbundenen Veränderungsbedarfe und konkreten Projekte und Maßnahmen auf einer Roadmap skizzieren und diese dann den Mitarbeitern zielgruppenspezifisch kommunizieren. Ich erreiche damit insbesondere, dass sich für alle Mitarbeiter eine Einordnung von Einzelmaßnahmen ergibt und somit ein tieferes Verständnis für die Notwendigkeit und Ausgestaltung der Maßnahmen. Die erhöhte Akzeptanz geht einher mit einer deutlich verbesserten Identifikation mit den Maßnahmen und auch für eine höhere Toleranz in schwierigen Phasen von Veränderungsprozessen.
Nobody`s perfect – Fehlerkultur und ehrliche Kommunikation
Vor allem in komplexen Projekten, in denen wesentliche Unternehmensteile tangiert werden wie beispielsweise im Bereich Logistik, können und werden im Projektverlauf auch bei noch so guter Planung Schwierigkeiten auftreten. Oftmals haben diese erhebliche Auswirkungen auch auf die Leistungen für den Kunden. Ich habe hier sehr gute Erfahrungen mit offener und ehrlicher Kommunikation gemacht sowie einer im Unternehmen etablierten Fehlerkultur.
1. Interne Transparenz schaffen
Bereits in der Vorbereitung auf den Veränderungsprozess müssen die Mitarbeiter eingebunden werden. Zum einen frage ich vorab die Bedenken vor allem auch bei den Meinungsmachern im Unternehmen ab und versuche, darauf eine Antwort zu geben. Jedoch bereite ich die Mitarbeiter auch darauf vor, in welchen Projektphasen Schwierigkeiten auftreten können und wo man möglicherweise auch zusammen durchs Feuer gehen muss.
In meinen Projekten hat sich eine transparente Kommunikation des Projektfortschritts sowie der Zielerreichung aber auch bezüglich der Probleme und Schwierigkeiten bewährt.
2. Externe Kommunikation vorbereiten
Im Regelfall reagieren Kunden auf Unwägbarkeiten deutlich positiver, wenn sie ebenfalls in die Kommunikation mit einbezogen werden. Ich setze im Projekt auf die Vertriebsmitarbeiter im Innen- sowie Außendienst. Sie fungieren als Multiplikator zum Kunden. Das setzt jedoch voraus, dass die Mitarbeiter sowohl den aktuellen Stand im Projekt als auch die mögliche Kommunikation (Wording) kennen und verinnerlicht haben. Kunden im Vorfeld zu informieren und auf mögliche temporäre Anlaufschwierigkeiten hinzuweisen, bewährt sich besonders dann, wenn das Projekt für den Kunden zu einer wesentlichen und dauerhaften Leistungsverbesserung führt. Eine vertrauensvolle Zusammenarbeit zwischen Vertriebsmitarbeitern und Kunden lässt sich hiermit sogar in einer schwierigen Phase intensivieren.
3. Krisensituationen voraussehen und Gegenmaßnahmen vorbereiten
In den Projektplan binde ich immer ein Teilprojekt ein, dass sich mit möglichen Krisensituationen beschäftigt. Die Diskussion verschiedener möglicher Problemfelder und sinnvoller Gegenmaßnahmen ist wesentlicher Bestandteil der Projektplanung. Ist beispielsweise mit einem Personalengpass zu rechnen, sind im Projektvorfeld schon Maßnahmen wie Kontaktaufnahme zu Personaldienstleistern und das Buchen von Mitarbeitern auf Abruf denkbar. Bei einer verzögerten Kundenbelieferung können zusätzliche, vorgehaltene Frachtkapazitäten Engpässe überbrücken. Nicht erst bei Auftreten des Problems mit der Erarbeitung von Maßnahmen zu beginnen, hat dabei zwei wesentliche Vorteile:
Zum einen ist der Faktor Zeit in der heißen Projektphase für alle Mitarbeiter ohnehin begrenzt, so dass eine Vorbereitung in einer ruhigeren, frühen Projektphase mehr Raum finden kann.
Weiterhin schaffe ich mit der schnellen Reaktionsfähigkeit im Krisenfall Vertrauen innerhalb und außerhalb des Unternehmens.
Wir unterstützen Sie in der Projektvorbereitung und Umsetzung!
Wir bieten Ihnen die notwendigen Konzepte, um Projektkatastrophe Nr. 1 zu vermeiden. Aus unserer langjährigen Projekterfahrung resultiert ein Maßnahmenbaukasten, mit dem wir auf die wesentlichen o.g. Problemfelder mit genau darauf abgestimmten Handlungsempfehlungen reagieren können. Zur Unterstützung der Maßnahmen verfügen wir im Bedarfsfall über ein Netzwerk versierter Dienstleister, die mit Kapazitäten und spezialisiertem Know-How operativ unterstützen können.
Teil 2: "Fingerpointing – Ene-Mene-Muh und Schuld bist Du!" folgt in Kürze. Seien Sie gespannt!