Teil 2: Fingerpointing - Ene mene muh und Schuld bist Du!




Wie die Angst vor Fehlern Projekte lähmt – die wichtige Rolle von Struktur und Transparenz



Teil 1 unserer Projektmanagement-Serie beschäftigte sich mit Strategien zur Erfassung der tatsächlichen Kundenbedarfe, dem Auflösen von Informationsasymmetrie in den einzelnen Projektphasen, der Notwendigkeit einer zielgerichteten internen und externen Kommunikation sowie dem Umgang mit schwierigen Phasen im Projekt.


In Teil 2 beschäftigen wir uns intensiv mit der Definition der Projektziele, der formalen Projektstruktur sowie der Wichtigkeit von Transparenz durch regelmäßige Kommunikation und Dokumentation.


Teil 2: Fingerpointing - Ene mene muh und Schuld bist Du!


Warum führen Projekte in Unternehmen oftmals nicht zu dem Ergebnis, welches man sich auf der übergeordneten Leitungsebene vorgestellt hat und welche Methoden lassen sich anwenden, um ein Projekt zu einem erfolgreichen Abschluss zu bringen?

Die Grundlagen – eine saubere Bedarfsanalyse, die Einbettung in die Projekt-Roadmap sowie eine offene Unternehmenskommunikation – haben Sie in Teil 1 bereits kennengelernt. Damit ist der Grundstein für ein erfolgreiches Projekt zunächst gelegt. Daran anschließend muss das Einzelprojekt formal aufgesetzt werden. Dieser Vorgang folgt immer der gleichen Struktur. Leider wird die Wichtigkeit der formalen Projektstruktur in vielen Fällen – vor allem auf der Leitungsebene – unterschätzt und das Projekt so schon von vornherein mit einer Hypothek für alle Beteiligten ausgestattet. Über mögliche Fallstricke und wie man diese vermeidet, dreht sich der folgende Beitrag.


Problemstellung


Da fehlt dann wohl das Ziel!


Verbindliche, klare Ziele zu definieren, ist für Unternehmen grundsätzlich unabdingbar. Eine fehlende und/oder ungenaue Zieldefinition führt in Projekten zu erheblichen Schwierigkeiten. Das Ziel eines Projekts gibt sogleich den notwendigen Weg vor, den es zu beschreiten gilt. Oftmals ist das Projektziel beim Start jedoch durch die Leitungsebene recht vage formuliert und lässt damit viel Raum für Interpretationen und damit auch für Missverständnisse in der Projektarbeit. Sofern dieses Versäumnis vom Projektteam spätestens beim Projektstart nicht eigenständig behoben wird, ist schon zu diesem Zeitpunkt ein schwieriger Verlauf vorauszuahnen. Fehlt das klare Ziel, so wird es in allen Projektteilen autark definiert, hieraus können Zielkonflikte entstehen. Im günstigsten Falle führen diese Differenzen zu einem „zurück zum Start“, gefolgt von der Re-Definition des Ziels und einer gemeinsamen Ausrichtung. Aber auch dann wird ohne einen verbindlichen, mit geeigneten Methoden wie SMART definierten Prozess das Ziel oft nur unzureichend festgelegt. Dieses gilt auch in besonderem Maße in der Zusammenarbeit mit externen Projektpartnern: Diese müssen in ausreichendem Maß zur Zielsetzung informiert sein. Noch bedeutsamer ist die gemeinsame Festlegung und Dokumentation der Ziele für externe Teammitglieder.


Fehlerhaftes Projektsetup


Nun zugegeben, auf den ersten Blick eine doch recht simple Angelegenheit, oder? Man schreibt einen kurzen Projektsteckbrief, überschlägt die Aufwände und den Zeitrahmen, benennt noch den Projektleiter, ein paar Schlüsselrollen im Projekt und anschließend LOS GEHT´S! Welcher Projektleiter hat das nicht schon erlebt? Ich habe dies auf jeden Fall mehr als einmal durchgemacht. Eine formale Projektorganisation scheint in Zeiten von SCRUM und agilen Methoden auf den ersten Blick ein Relikt aus der Steinzeit zu sein. Das Gegenteil ist jedoch der Fall. Eine starke Projektorganisation ist kein Selbstläufer, denn in den meisten Fällen sind vor allem große und wichtige Projekte für die beteiligten Mitarbeiter nicht deren Tagesgeschäft. Vielmehr werden sie auf Grund ihrer fachlichen Expertise und/oder (Führungs-)Position im Unternehmen mit der Projektverantwortung betraut. Insbesondere in Projekten ist aber viel mehr gefordert als die Fachkenntnis oder Führungserfahrung in einer Linienorganisation. Die Auswahl der einzelnen Projektbeteiligten und deren Rolle im Projekt wird hier oftmals vor allem auf der Leitungsebene nicht ernst genug genommen. Die Folgen dieses Versäumnisses sind weitreichend. Mitarbeiter kennen ihren Platz im Projekt nicht und damit auch nicht die verbundenen Aufgaben. Sie werden formal nicht mit ausreichenden oder den richtigen Kompetenzen ausgestattet oder diese werden in der Organisation sowie in Richtung der externen Projektpartner nicht sauber kommuniziert. Beides führt zu Unsicherheit bei den Mitarbeitern, die in diesem Fall vor allem bestrebt sind, sich in schwierigen Projektphasen aus der Schusslinie zu bringen. Speziell der Projekt-Owner (der Pate des Projekts bzw. der Initiator), dessen Aufgabe die Projektorganisation und -kontrolle ist, kommt dabei seiner Rolle als führende Instanz oft nicht nach.


Die Sache mit der Kommunikation – Eine kleine Typisierung von Projektmitgliedern


Sollte man die eben genannten Fehler im Aufsetzen von Ziel und Projekt gemacht haben, gestalten sich die Projektrealisierung und -kommunikation anschließend umso schwieriger. Wie überall begegnet man auch in Projekten unterschiedlichen Typen von Menschen. Diese haben eigene Zielvorstellungen und unterschiedliche Charaktereigenschaften. Wichtig zu wissen ist, auf welche Charaktere man treffen kann und wie man mit ihnen umgeht, denn ein Projekt bietet gleichsam eine Bühne.


Zunächst begegnet man häufig den kritischen Mitarbeitern, den Bedenkenträgern. Diese übernehmen im späteren Projektverlauf oft eine Doppelrolle: die Siehste-Sager. Sie wurden rechtzeitig in das Projekt einbezogen, ihre bevorzugte Realisierungsvariante jedoch nicht für die Umsetzung ausgewählt oder ihre Meinung aus ihrer Sicht nicht ausreichend berücksichtigt. Daher kommunizieren sie bei jeder Gelegenheit ihre (kritische) Meinung zum Projekt und können die Stimmung im Unternehmen nachhaltig negativ beeinflussen. Sie verdienen im Projekt deshalb besondere Aufmerksamkeit und Einbeziehung. Unter den Projektmitgliedern findet man auch immer mindestens ein chronisch überlastetes Teammitglied. Das Projekt spielt für seinen Bereich eine eher untergeordnete Rolle, es ist jedoch für dessen Gelingen – beispielweise in der Testphase – durchaus relevant. Der Überlastete kann „eigentlich“ mit seinem Bereich die vereinbarten Aufgaben gar nicht übernehmen und wenn, dann selbstverständlich nicht im vorgegebenen Zeitrahmen und auch nur dann, wenn er zusätzliche Ressourcen erhält. Er sichert sich mit dieser Vorgehensweise zu einem frühen Zeitpunkt ab und verringert dadurch seine Verantwortung. Weiterhin wird man auch auf Teammitglieder treffen, die wenig in Erscheinung treten und zuverlässig die vereinbarten Aufgaben abarbeiten. Diese sind mit ihrem Bereich meist „in time“ und setzen zuverlässig alle Anforderungen um, auch wenn sie diese persönlich für suboptimal halten. Sie tragen damit tatsächlich selten die Verantwortung für auftretende Probleme und sind engagierte, unterstützende und berechenbare Projektmitglieder. Sie werden in Ihren Projekten auch sehr dynamischen Mitarbeitern begegnen, die alle ihnen zugewiesenen Aufgaben zumindest aus ihrer eigenen Sicht mit Bravour erledigen. Unklarheiten führen sie ihrer eigenen Lösung zu, indem sie diese in ihrem Sinne interpretieren. Schuld sind bei ihnen grundsätzlich die anderen, meist haben diese ihre Anforderung einfach nicht klar formuliert oder Vereinbarungen (tatsächlich) nicht sauber dokumentiert. Leider befinden sich diese Mitarbeiter damit sogar häufig im Recht.

Am gefährlichsten für den Erfolg des Projekts ist der Übergangene. Er wurde oft versehentlich nicht ausreichend in das Projekt einbezogen. Wichtige, für das Projekt relevante Informationen hält er sehr lange zurück und lässt diese dann zu gegebener Zeit beiläufig, aber prominent, einfließen. In vielen Fällen führen diese Informationen – oftmals aus den Bereichen IT, Recht oder Personal – zu einer merklichen Verteuerung oder Verzögerung eines Projekts. Ja, sie können sogar zum Teil echte Showstopper sein. Der Übergangene gibt damit dem Siehste-Sager die Vorlage für seinen finalen Auftritt.


Wenn Projekte durch einen oder mehrere der genannten Charaktere eine Eigendynamik entwickeln, ist das sowohl für den Projektleiter als auch Projekt-Owner äußerst kritisch.


In diesem Fall ist das Tor weit offen für Fingerpointing und Wegschieben von Verantwortung. Es wird dann oftmals sehr viel Energie zur Klärung von Schuldfragen verschwendet, ohne sich auf die Lösungsfindung zu fokussieren. Es wurde versäumt, aus dem Projektteam eine Einheit zu formen und alle Betroffenen zu Beteiligten zu machen, die kritisch, aber doch fair, an einem Strang ziehen. Um solche unnötigen Erschwernisse zu vermeiden, muss unbedingt schon zu Beginn eine Formalisierung des Projekts angestrebt werden. Gute Dokumentation und Kommunikation sorgen für einen kontinuierlichen Abgleich und ein gemeinsames Verständnis der zu bearbeitenden Themen.


Zusammenfassende Schlaglichter:


  • Ist das Ziel Ihres Projekts klar definiert, ausreichend beschrieben und von allen im Projektteam verstanden? …unscharfe Ziele führen zu Mehr- und Doppelaufwand durch Arbeit in die falsche Richtung

  • Genügen Ihre Projekte den Anforderungen einer formalen Projektstruktur? …Verantwortung muss klar definiert, eine Dokumentations- und Kommunikationsstruktur etabliert sein

  • Kennen Sie die einzelnen Charaktere im Projekt und setzen Sie deren Stärken gewinnbringend ein? …die einzelnen Projektmitarbeiter nutzen Lücken oftmals zum Selbstschutz durch Fingerpointing



Vermeidungsstrategien


Einsatz von Managementmethoden zur Zieldefinition und -verfolgung nutzen



Unabhängig von der angewendeten Projektmanagementmethode wie SCRUM, agiles Projektmanagement oder klassischem Projektmanagement steht und fällt der Erfolg eines Projekts mit der eindeutigen und verbindlichen Definition des Projektziels. Nachdem die erste Zielsetzung durch den Projekt-Owner (also den Auslöser und Nutznießer des Projekts – i.d.R. ein Mitglied der Unternehmensleitung) ausgegeben wurde, habe ich in Projekten die beste Erfahrung damit gemacht, die Definition des Ziels in einem kleinen Vorprojekt durch die Mitglieder des Projektteams in einem ersten Workshop finalisieren und konkretisieren zu lassen. Dieses trägt durch das erste gemeinsame Erlebnis der Zusammenarbeit zum Zusammenwachsen des Teams und der Identifikation mit dem Projektziel bei. Ich empfehle stets, diesen ersten Workshop auch durch die Unternehmensleitung zu unterstützen und zu begleiten, um die Relevanz des Projekts zu unterstreichen. Zur Konkretisierung des Projektziels stehen unterschiedliche Möglichkeiten zur Verfügung. Ich persönlich präferiere die SMART-Methode. Diese ist den meisten Projektverantwortlichen ein Begriff, doch wirklich umgesetzt wird sie immer noch viel zu selten. Ziele werden falsch gesetzt und können so von Anfang an nicht erreicht werden. Kurz gesagt: Wer nicht weiß, wo die Reise hingehen soll, kann auch nicht an seinem Ziel ankommen – egal, wie sehr er sich anstrengt und abmüht. Die SMART-Methode unterstützt mich dabei, Ziele richtig zu formulieren, um ein genaues Bild des gewünschten Ergebnisses vor Augen zu haben.


Folgende Beispiele zeigen eine gute und schlechte Zielformulierung auf:


Falsch: Ich möchte ein Buch schreiben

Richtig: Ich werde innerhalb der nächsten 6 Monate ein Buch mit 250 Seiten zum Thema Projektmanagement schreiben, indem ich jeden Monat ein Kapitel fertigstelle.


Falsch: Ich möchte neue Kunden gewinnen

Richtig: Ich werde in den kommenden drei Monaten 10 neue Kunden aus dem Bereich Großhandel gewinnen, indem ich auf den sozialen beruflichen Netzwerken wöchentlich zwei relevante Ansprechpartner kontaktiere.


Sind die Ziele nach der SMART-Methode formuliert, müssen diese durch die Projektmitglieder ebenso konkret und durchgängig auf ihre Bereiche bzw. Teilprojekte heruntergebrochen werden.


Zielcontrolling


Nach Abschluss der Zieldefinition ist es im Laufe des Projekts elementar, die Zielerreichung immer im Blick zu haben und für das gesamte Team transparent darzustellen. Transparenz ist jedoch keinesfalls ausschließlich eine Top-Down-Aufgabe. Die Mitarbeiter im Projekt müssen ebenso die notwendigen Informationen an die Projektleitung kommunizieren. Diese führt die relevanten Sachverhalte zusammen und stellt sie in regelmäßigen Team-Meetings im Meilensteinplan dar. Denken Sie daran: Hierbei ist weniger mehr – ich habe beste Erfahrungen damit gemacht, nur wenige, dafür aber relevante Kennzahlen zur Zielerreichung zu präsentieren. Visualisieren Sie die Zielerreichung und berichten Sie regelmäßig über Erfolgsstories im Projekt!


Projektsetup als formalisierter Prozess im Unternehmen


Formale Projektorganisation


Wichtig für den Gesamterfolg eines Projekts ist sowohl die fachlich saubere Umsetzung der geplanten Maßnahme als auch – und das wird häufig unterschätzt – eine breite Akzeptanz im Unternehmen. In der Regel begegnet man bei komplexen Projekten einer Matrix-Projektorganisation, d.h. Mitarbeiter aus verschiedenen Bereichen werden in einem Projektteam fachlich dem Projektleiter unterstellt. Da der Projektleiter damit regelmäßig nicht mit disziplinarischer Befugnis ausgestattet ist, stellt sich seine Position als herausfordernd dar. Aus diesem Grund empfehle ich in dieser Organisation dringend den formalen Aufbau der Projekt-Struktur. Statten Sie die einzelnen Rollen im Projekt mit ausreichenden Kompetenzen aber auch Verantwortung aus. Legen Sie besonderes Augenmerk auf die Aufgaben des Lenkungsausschusses sowie des Projekt-Owners (oftmals ein Mitglied der Unternehmensleitung) und definieren Sie diese zeitlich und fachlich.



Projektgremien


Der Projekt-Owner oder auch Projektverantwortliche übernimmt die Rolle des Paten für das Projekt. Er hat üblicherweise das größte Interesse am Gelingen des Vorhabens. Seine Aufgabe besteht im Wesentlichen im internen, positiven Marketing des Projekts, dem Sparring mit dem Projektleiter und dessen Coaching, der Klärung bereichsübergreifender Meinungsverschiedenheiten sowie – und das ist ein entscheidender Punkt – der Entlastung des Projektleiters sowie des -teams über den Lenkungsausschuss.

Der Lenkungsausschuss muss regelmäßig zusammenkommen und über den jeweiligen Projektstand informiert werden. In diesem Gremium muss durch den Projektleiter transparent informiert werden. Auftretende Schwierigkeiten oder Verzögerungen müssen rechtzeitig angesprochen werden. Der Lenkungsausschuss entlastet damit den Projektleiter in jeder Phase durch Bestätigung des Projektstands sowie das Treffen notwendiger Entscheidungen.


Die Stärken im Team für die Projektkommunikation und -dokumentation nutzen


Ich bin in allen meinen Projekten den weiter oben beschriebenen Charakteren begegnet. Glücklicherweise ist deren Ausprägung oftmals nur in abgeschwächter Form gegeben, muss aber immer beachtet werden. Wie kann man dieses nun im Projekt als Vorteil nutzen?

Zunächst ist wichtig, dass man sich darüber bewusst wird, mit welchen „Typen“ man es zu tun hat. Denn jeder einzelne Charakter ist unterschiedlich zu behandeln. Stellen Sie das Projekt zu Beginn in einem möglichst großen Kreis vor. Nehmen Sie auf, wer neben den geplanten Projektmitgliedern besonders viele Fragen stellt oder Anmerkungen macht. Möglicherweise ist dann ein weiteres Einzelgespräch mit diesen Bereichen sinnvoll, so schaffen Sie den oben bereits erwähnten Übergangenen erst gar nicht. Beziehen Sie kritische Kollegen früh mit in die Überlegungen ein, nehmen Sie deren Bedenken ernst, überzeugen Sie sie durch offenen Austausch und lassen Sie gute Hinweise in das Projekt einfließen. Für das dynamische Projektmitglied ist eine saubere und verbindliche Projektdokumentation dringend angeraten. Klären Sie Schnittstellenfragen im Team so detailliert und verbindlich wie möglich. Lassen Sie den Dynamischen wenn möglich die Dokumentation für diese Schnittstellen übernehmen und übertragen Sie ihm die Verantwortung für deren Verbindlichkeit. Nutzen Sie das Know-how des Abarbeites, indem Sie ihn konkret ansprechen und nach seiner Meinung fragen. Lassen Sie den Überbeschäftigten den Aufwand der ihn betreffenden Aufgaben sowohl schätzen als auch einplanen und gleichen Sie dieses mit Ihrer eigenen Einschätzung und Erwartung ab. Möglicherweise stellen Sie ihm tatsächlich Kapazitäten aus anderen Bereichen zur Verfügung.


Kommunizieren Sie auch sauber „nach oben“. Nutzen Sie die Möglichkeit des Lenkungsausschusses, um sich im Laufe des Projekts für die getroffenen Entscheidungen und den Projektstand entlasten zu lassen. Kommunizieren Sie dort auftretende Schwierigkeiten oder Probleme frühzeitig und transparent.

Lenkungskreise und Projektmeetings müssen regelmäßig erfolgen. Sie benötigen immer eine Agenda, die von den Teilnehmern vorbereitet wird. Schaffen Sie ein einheitliches Format sowie eine Plattform für die Dokumentation.

Mit einer so aufgesetzten Projektstruktur können Sie auch komplexe, bereichsübergreifende Projekte mit vielen unterschiedlichen Menschen erfolgreich umsetzen.



Wir unterstützen Sie in der Projektvorbereitung und Umsetzung!


Wir bieten Ihnen die notwendigen Konzepte, um Ihre Projektstruktur geeignet aufzubauen und Ihr Projekt im Unternehmen zu begleiten. Aus unserer langjährigen Projekterfahrung resultiert ein Maßnahmenbaukasten, mit dem wir auf die wesentlichen o.g. Problemfelder mit genau darauf abgestimmten Handlungsempfehlungen reagieren können. Zur Unterstützung der Maßnahmen verfügen wir im Bedarfsfall über ein Netzwerk versierter Dienstleister, die mit Kapazitäten und spezialisiertem Know-how operativ unterstützen können.

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